و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد كه به ايجاد سازمانهايي كه به سمت فعال كردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط كار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند كه براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف ماندن ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يكي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يكي از مشكلترين وظائف مديــــران پيشرو است.
رهبري مشاركتجو بار سنگين اداره كردن را با بسيج انديشهها و توانمندي كاركنان از دوش يك تن يا گروهي محدود به دوش جامعهاي بزرگتر منتقل ميكند و خرد جمعي گروه را ميپروراند و تعهد و دلبستگي آنان را به كار افزايش ميدهد. رهبري مشاركتجو راه را براي همكاري، هفكري و همدلي در ميان جامعه كاركنان ميگشايد و پيوند ميان آنان را با سازمان محكمتر ميكند. اين روش با دخالت دادن كاركنان در اداره امور سازمان، زمينهاي فراهم ميآورد تا آنان با كسب توانايي و قابليتهاي رفتاري و عملكردي بيشتر و بهتر بر كيفيت و كميت ياريهاي خود به سازمان بيفزايند و كاميابي سازمان را كاميابي خود به شمار آورند. رهبري مشاركتي بهعنوان نگرش به منابع انساني، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و براي كار مناسب» را سرلوحه فعاليتهاي خود قرار داده است.
با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي، تكنولوژيك، اجتماعي، فرهنگي و ... در عصر حاضر سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب ميشوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي، بتوانند مسير تغييرات و دگرگونيها را نيز در آينده پيشبيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آيندهاي بهتر هدايت كنند. چرا كه به گفته تافلر: (تنها با بهرهگيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه ميتوانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم و به آيندههاي بهتر و انسانيتر دست يابيم )
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان ميدهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوههاي ناكارآمد سنتي اداره ميشوند.
نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمانها است، بنابراين صيانت از جايگاه اين سرمايه از وظايف مديران سازمانها به شمار ميآيد. به عبارتي افراد بزرگترين «منبع» سازمان هستند زيرا فكورند و عامل تغيير. اهداف و برنامههايي كه مديران ارشد، مياني و پايه در هر سازمان تهيه و تدوين ميكنند، فقط با اتكا به توانايي و شايستگي نيروي انساني قابل اجرا و تحقق است. پس مهمترين وظيفه هر مدير در برابر كاركنان سازمان: اول، ارتقاي توانايي علمي و اجرايي آنان با آموزش و دوم، جلب مشاركت كاركنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مديريت مشاركتي است.
عبارت است از مجموعه گردش كار و عملياتي كه تمام كاركنان و زيردستان يك سازمان را در روند تصميمگيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت ميدهد و شريك ميسازد. مشاركت از لحاظ لغوي شركت دادن، با هم شريك شدن، سهيم شدن، انجام كار گروهي و نيز بهرهبرداري گروهي است. مشاركت را ميتوان فرايند درگيري كاركنان در تصميمهاي استراتژيك - تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي - غير رسمي در فرم مستقيم - غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق ميافتد.
هر سازماني به دلايل خاص خود به مديريت مشاركتجو رو ميآورد. با اين همه، یک دليل از همه بيشتر ارایه مي شود: شريك شدن در كاميابيها و نه انباشتن ناكاميها. براي بسياري از سازمانها روشهاي سنتي مديريت كارايي ندارند. بسياري از شركتها ميبينند كه به دليل ناديده گرفتن معيارهاي كيفي، بالا رفتن ستيزهجويي نيروي كار ناخشنود، يا كارآمدي رو به فزوني يك رقيب، سهم آنان در بازار رو به كاهش ميگذارد. براي يافتن راه چاره، بسياري از شركتها به شيوه مديريت ژاپني روي آوردهاند. شركت زيراكس خدمات به مشتري را به عنوان پاسخ عمده رقابتي خود برگزيد. شركت فورد اين نگرش را باور داشت كه «ارتقاي كيفيت نخستين وظيفه است». در همه اين راهبردها شكلي از رهبری مشاركتجو به عنوان بخشي از راهكار كلي موجود است. بالا بردن درجه كارآمدي كسب و كار بدون بالا بردن كارآمدي منابع انساني، ناشدني است. رهبری مشاركتجو فرصتي را فراهم ميآورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت، خطرپذيري و كاميابي سهيم بدانند.
نظام تذکرپذیری فراگیر:
در نظام مشاركت، مشاركت ضروري است. هر فرد يا گروه پيشنهاددهنده پيش از ارائه پيشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- كي- كجا- چرا- به وسيله چه كسي) ارزيابي لازم را به عمل آورد تا بتواند پيشنهاد مفيد ارایه دهد. نظام مشاركت داراي سيستمهاي فرعي متعددي است كه در چهل سال اخير در كشورهاي صنعتي مورد مطالعه و تحقيق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع اين سيستمها و نظامها مهمترين عامل براي پيشرفت و كسب موفقيتهاي بزرگ و جهش اقتصادي و صنعتي و برتري يك موسسه در رقابت با ساير موسسات رقيب هستند. رهبر بايد با تشويق و با ايجاد انگيزش و با پاداشها و تشكرات بجا و مناسب و نظاميافته، مستمراً به حركت كاركنان سرعت بخشد. وي بايد مستمراً بازتاب نظرات كاركنان را گرفته و آنها را در «شوراي تحول اداري» مطرح كند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههاي طبيعي، فطري و انگيزشي را براي حل مسایل و مشكلات بيابد، اين امر «نظام تذكرپذيري فراگير» ناميده ميشود.
يعني يادآوري مستمر روند حركت و يافتن نقاط ضعف اجرايي و برطرف كردن آنها، ايجاد اصلاحات براي سرعت بخشيدن به پيشرفت سازمان بر مبناي مشاركت، نظام اجرايي و روش علمي و الگوي خاص خود را دارد و بايد دقيقاً بر مبناي آن روش و الگوي ويژه عمل كرد. نظام مديريتي بايد تمامي نيازهاي افراد را در نظر بگيرد زيرا افراد انگيزههاي متفاوتي از پيوستن به نظام مشاركت دارند. در نظام مشاركت فصل مشترك خواستههاي رهبر و كاركنان به طور خودكار برگزيده شده و به اجرا درميآيد. در نظام مشاركت، مدیر يك تفويض اختيار عمومي به تمام كاركنان نموده و همه را درگير فكر كردن و ارایه پيشنهاد ميكند و سعي دارد بهترين پيشنهاد را انتخاب كند و به كار گيرد. مسلم است كه در جريان فكر كردن، كارآيي و شايستگي همه افراد به كارهايشان افزايش مييابد. نظام مشاركت، رشد عمومي كاركنان را همزمان با رشد عمومي سازمان به همراه دارد.
در همين حال هيچ كس نميتواند از اين تفويض اختيار مديريت سوء استفاده كند، زيرا پيشنهادهاي افراد مورد بررسي فني و اقتصادي و اجتماعي قرار گرفته و در صورت مفيد و مقرون به صرفه بودن به اجرا در ميآيند. به اين ترتيب تمامي افراد در قبال پيشنهادهايي كه ارایه ميدهند پاسخهاي منطقي دريافت ميكنند. در نظام مشاركت، افراد برجسته و كارآمد متفكر شناخته ميشوند زيرا هر كس تسلط بيشتري بر امور داشته باشد پيشنهادهاي بيشتر و با كيفيت برتر ارایه ميكند لذا افراد شايسته و خلاق شناخته ميشوند و گزينش افراد براي اشتغال در پستهای مديريت سازماني نيز بر مبناي روش اصولي و منطقي و به دور از رابطهها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزيابي و تصويب نهايي پيشنهادها، هدفگذاري براي كاركنان، نظامدهي به همه امور، تعيين ميزان و استاندارد براي انجام هر كار از وظايف بعدي مدير است. در نظام مشاركت نه تنها مدير با سازمانهاي غير رسمي مخالف نيست بلكه از وجود آنها براي پيشرفت امور بهره وافر ميبرد. افراد در نظام مشاركت بر مبناي لياقتها، شايستگيها و تواناييهاي علمي، فني، تخصصي و خلاقيت و نوآوريهاي خود رشد ميكنند.
مقتضیات مشارکت :
آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهتگیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگیهای هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهتگیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیمگیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
ساختار:
آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیابترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنیتر است، پیوندها خصوصیتر هستند، تصمیمگیری میتواند بیدرنگتر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسانتر میگردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشردهتر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرندههای پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی میتواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت میتوانند چنین زنجیرهای از گیرندههای پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
جهتگیری :
برای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهتگیریها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شدهاند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر میگذارند.
مزایای مشاركت :
مديريت مشاركتي پديدهاي است ذهني و فرهنگي كه با قالبهاي ذهني شكل گرفته از قبل و سنتي معارضه ميكند و موجب ميشود حاشيهنشينان و نظارهگرها به درون كارهاي گروهي كشيده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد كنند. مديريت مشارکتي مزايايي دارد از جمله:
مزاياي مديريت مشارکتي به طور خلاصه عبارتند از: افزايش انگيزههاي پرسنل، افزايش بهرهوري، رضایت شغلي، بهبود ارتباطات، افزايش مهارتهاي شغلي، افزايش انعطافپذيري، افزايش خلاقيت و ....
موانع مشاركت :
مشاركت در عمل با موانع و محدوديتهايي روبرو ميشود كه از ساختار، فرهنگ يا عوامل محيط ريشه ميگيرد از جمله:
تحقيقات و پژوهشهاي علمي نشان ميدهد كه مديران ارشد و كاركنان ردههاي پايين سازمانها بيش از همه آماده اجراي مديريت مشاركتي هستند و به راحتي ميتوان مديران ارشد را با توجيه اقتصادي و فني و ذكر شرايط بحرانزاي فعلي و بيان تجارب موفق ساير سازمانها، نسبت به اجراي روشهاي مختلف مديريت مشاركتي ترغيب كرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازماني نيز به سبب آن كه آمادگي پذيرش طرحها و برنامههاي جديد، به ويژه سيستمهاي انگيزشي و روابط انساني را دارا هستند با قدري احساسات و شور و شوق (كه در افراد مختلف متفاوت است) آمادگي خود را اعلام ميكنند. مشكل اساسي در آموزش، توجيه و ترغيب مديران و كارمندان مياني، سرپرستان و افرادي است كه به نحوي در فاصله بين راس و قاعده هرم سازماني قرار ميگيرند. گذشته از همه اينها، عوامل ديگري نيز وجود دارند كه اهم آنها را ميتوان به شرح زير خلاصه كرد:
منبع: راهکار مدیریت