اهمیت ارزیابی استعداد و پتانسیل کارمندان

مهم‌ترین کار یک مدیر عامل مدیریت استعدادها است...

شرکت‌ها همیشه ادعا می‌کنند کارمندان با ارزش ترین دارایی آنها هستند. اما کوین ریان، مدیر عامل شرکت گیلت گروپ فکر می‌کند در حقیقت تعداد بسیار کمی از آنها مطابق با این تفکر عمل می‌کنند.

او معتقد است مهم‌ترین کار یک مدیر عامل مدیریت استعدادها است. وقتی به راه‌اندازی یک کسب‌وکار فکر می‌کنم، دیدگاه من این است که خود ایده اولیه کار ارزش چندانی ندارد بیشتر شرکت‌های جدید وقتی می‌خواهند کار خود را آغاز کنند، با رقبایی روبه‌رو هستند و اگر هم از قبل رقیب نداشته باشند، به زودی پیدا می‌کنند.

شرکت دابل کلیک که من از سال 1996 تا 2005 مدیر عامل آن بودم، ظرف یک سال پس از تاسیس، با ده‌ها رقیب مواجه شد. اما شرکت گیلت گروپ اولین شرکت خرده فروشی در حوزه تجارت الکترونیک نبود یا گوگل اولین موتور جست‌وجویی نبود که بخواهد پیشرفت کند.چرا این کسب‌وکارها به موفقیت رسیدند؟

پس نتیجه می‌گیریم که ایده اولیه مهم نیست، بلکه افرادی که در شرکت کار می‌کنند، مهم هستند. مدیریت اجرایی اهمیت دارد و این مدیریت به توانایی انسانی متکی است. هر شرکتی گمان می‌کند کارمندان خود را به خوبی مدیریت کرده است.

همه آنها ادعا می‌کنند «کارمندان مهم‌ترین دارایی مان هستند.» اما بیشتر شرکت‌ها در واقع این‌گونه عمل نمی‌کنند. این موضوع را می‌توان به راحتی امتحان کرد. از مدیران عامل بپرسید آیا وقت خود را بیش از انجام هر کار دیگر، صرف استخدام و مدیریت پرسنل خود می‌کنند؟ برای من، پاسخ این سوال همیشه مثبت بوده است.

این اظهار نظر ممکن است افراطی به نظر برسد و باید قدری آن را توصیف کرد. من فکر نمی‌کنم این امتحان در یک شرکت کوچک مثلا 20 نفره که خود مدیر عامل ممکن است وظیفه فروش را بر عهده داشته باشد یا مستقیما بر عملیات شرکت نظارت داشته باشد، کاربردی باشد.

اما در کسب‌وکارهایی که بیش از 50 پرسنل دارد، بهترین استفاده ای که مدیر عامل می‌تواند از زمان خود داشته باشد این است که کارمندان کارآمد را استخدام کند، آنها را به خوبی مدیریت کند و مطمئن باشد که شرکتش تیمی درجه یک را ایجاد و حفظ می‌کند. طرفداری یک شرکت از توانایی کارمندان را به روش دیگری نیز می‌توان امتحان کرد.

آیا مدیر منابع انسانی شرکت شما، یکی از مهم‌ترین افراد شرکت است؟ من به همان اندازه که وقتم را با مدیر مالی شرکت می‌گذرانم، برای مدیر منابع انسانی نیز وقت می‌گذارم. چنین نقشی کاملا استراتژیک است و کسی که عهده‌دار آن می‌شود به اتاق مجزایی نیاز دارد. کارمندان من می‌دانند که بیشتر مواقع به استعدادهای موجود در شرکت فکر می‌کنم.

وقتی جلسه می‌گذاریم، معمولا از مدیران می‌خواهم گزارش مستقیم در مورد هر یک از کارمندان را با من مرور کنند. از آنها به روزرسانی‌های مداوم می‌خواهم. به عنوان مدیر عامل اصرار دارم که هر یک از کارمندان در هر زمانی می‌توانند با من صحبت کنند. برخی مدیران عامل ترجیح می‌دهند قبل از اینکه با کارمندشان صحبت کنند، مدیران اجرایی ارشد این کار را انجام دهند و اگر مشکل برطرف نشد، آن کارمند با خودشان مستقیما وارد گفت‌وگو شود.

اما این اتفاق در شرکت ما نمی‌افتد. من می‌خواهم با کارمندانمان بیشتر آشنا شوم و استعداد و پتانسیل آنها را ارزیابی کنم. همچنین اگر آنها با مدیر قسمت خود مشکلی داشته باشند، می‌خواهم از آن آگاه باشم.

افزودن با کم کردن
بخشی از کار ایجاد یک تیم بزرگ این است که بدانید چه زمانی کارمندان شما کم کاری می‌کنند و سپس عذر آنها را بخواهید. به طور کلی، مدیران در رابطه با این موضوع چندان سختگیری نمی‌کنند. این یک مشکل است، چون اغلب تنها روش ایجاد فضا برای کارمندان بهتر این است که کارمندان ضعیف‌تر را از سازمان اخراج کنید.

البته، اینکه کارمندان تصور کنند این فرآیند به صورت کاملا عادلانه صورت می‌گیرد، مساله‌ای بسیار مهم است، اما هنگام صحبت کردن با یک کارمند ضعیف باید آرامش خود را حفظ کنید و از جملاتی این‌چنینی استفاده کنید: «شما در کارتان رتبه 10 را از 10 گرفته اید. ممکن است انسان خوبی باشید، اما این شغل متناسب شما نیست و ما هم برای شما مناسب نیستیم. من مطمئن هستم نمی‌خواهید در موقعیتی باشید که دیگران شما را فردی با عملکرد ضعیف بدانند.»

گاهی اوقات می‌توانیم سمتی را در شرکت پیدا کنیم که برای آن فرد مناسب‌تر است. ممکن است کارمند مورد نظر به ناچار نسبت به قضاوت شما اعتراض کند: «من واقعا بدترین عملکرد را نداشته‌ام.» در این مواقع به آنها می‌گویم «ارزیابی توانایی درونی افراد علم دقیقی نیست.

اما وقتی چند نفر از مدیران اجرایی ما معتقدند: شما دهمین نفر از 10 هستید، مطمئنا رتبه دوم را نداشته‌اید. به هر حال، نکته مهم این است که من موفقیت شما را می‌خواهم و فکر نمی‌کنم این موقعیت یا مسیر شغلی برای شما مناسب باشد. گاهی اوقات به این کارمند پیشنهاد می‌کنم که می‌تواند دو ماه دیگر در شرکت بماند و همزمان به دنبال شغل دیگری بگردد. اما گاهی آن فرد خودش احساس منفی بودن دارد و همان زمان شرکت را ترک می‌کند.

رفتار من با مدیران نیز، وقتی از آنها می‌خواهم تیمی را تشکیل دهند، با همین استانداردها صورت می‌گیرد. مدتی نه چندان دور، یکی از کارمندان ارشد شرکت در پست جدیدی منصوب شد. به او گفتم از اکنون تا 5 ماه آینده، باید یک تیم قوی تشکیل دهد. اگر زودتر از این موعد باشد بهتر است، اما 5 ماه دیگر آخرین مهلت است.

«برای تشکیل این تیم، یک ماه آینده را باید به ارزیابی افرادی که اکنون با شما کار می‌کنند، بپردازید. امیدوارم عملکرد آنها خوب باشد، اما اگر این‌گونه نبود، تغییراتی را برای جایگزینی آنها اعمال خواهیم کرد. اگر نیاز داشتید افراد را در داخل ارتقای شغلی دهید، این کار را برای شما انجام خواهیم داد. باید مطمئن شوید که بهترین پرسنل را حفظ خواهید کرد.»

در این مورد خاص، نشانه‌هایی را دیدم که چندان مورد رضایت من نبود. طی چهار ماه، آن فرد نتوانسته بود دو پست کلیدی را پر کند و دو نفر از کارمندان خوب او نیز پست‌های خود را ترک کرده بودند. در این باره با او صحبت کردم و خواستم به ما بگوید چگونه می‌توانیم به او کمک کنیم و در صورت نیاز می‌توانیم منابع استخدامی را دو برابر کنیم.

اما پس از گذشت شش ماه او هنوز نتوانسته بود یک تیم قوی تشکیل دهد و بنابراین همکاری با او را پایان دادیم. پس از رفتن این مدیر، کارمندان به سخن آمدند و از عدم انگیزه خود برای کار کردن با این فرد صحبت کردند که موجب شده بود تیم او را ترک کنند.

از این موضوع دو درس می‌توان گرفت:

یکی اینکه اجازه ندهید شرایط بد موجود، وخیم‌تر شود. یک مدیر ضعیف می‌تواند روحیه شرکت را نابود کند و به ماهیت شرکت آسیب برساند.

دوم، مهم نیست که فکر می‌کنید سازمان خود را خوب می‌شناسید، بلکه اگر تردید دارید که در جایی مشکل وجود دارد، شاید شرایط بدتر از حد تصور شما باشد؛ بنابراین، اجازه ندهید چنین شرایطی ادامه یابد.

چه کسانی را استخدام نکنیم
من فکر نمی‌کنم برای استخدام کردن افراد، علمی وجود داشته باشد، اما من کار متفاوتی را انجام می‌دهم. فرآیند استخدام معمولا سه مرحله دارد: رزومه، مصاحبه و بررسی سوابق. اکثر مدیران، بیشتر بر رزومه و مصاحبه تاکید می‌کنند و مرحله بررسی سوابق را دست کم می‌گیرند. اما بررسی سوابق افراد بیشترین اهمیت را دارد.

استخدام افراد بدون هیچ گونه مصاحبه و فقط بر اساس بررسی سوابق آنها، می‌تواند امتحان بزرگی باشد. اما من کاملا مطمئنم که بیشتر شرکت‌ها اگر این کار را انجام دهند، افراد بهتری را استخدام خواهند کرد.

رزومه‌ها برای ایجاد شرایط اولیه کاری مناسب هستند، اما در بقیه مراحل چندان کاربردی ندارند. مشکل اصلی در رابطه با مصاحبه‌های شغلی هم این است که به هر صورت، هر مدیری تحت تاثیر افرادی که خوب صحبت می‌کنند، اعتماد به نفس دارند و جذاب هستند، قرار می‌گیرد. همچنین رزومه و مصاحبه شما را از بزرگ‌ترین مشکلات احتمالی آگاه نمی‌کند. مثلا بررسی مهارت‌ها که امری غیرملموس است، در مصاحبه مشخص نمی‌شود.

اینکه آیا فرد به جزئیات توجه می‌کند یا نه؟ آیا به خوبی با دیگران همکاری می‌کند؟ آیا با کارمندان دیگر رفتار خوبی دارد؟ بررسی سوابق تنها روشی است که با آن می‌توان به این موضوعات پی برد. مهم‌ترین ویژگی‌هایی که من به دنبال آنها هستم موفقیت کارمندان و اشتیاق آنها است. حقیقت این است که افراد موفق کمتر بیکار می‌مانند و قبلا در شرکت‌های دیگر استخدام شده اند.

کوین ریان چگونه سوابق را بررسی می‌کند
این کار همیشه به درستی صورت نمی‌گیرد. در یک مورد، یکی از مسوولین استخدام افراد که از خارج شرکت به ما کمک می‌کرد، سوابق یک متقاضی را به خوبی بررسی نکرده بود. ما معمولا این کار را خودمان انجام می‌دهیم. اما کارمند تازه استخدام شده عملکرد خوبی نداشت. بعد از اخراج او، به دو فردی که می‌شناختم مراجعه کردم.

یکی از آنها، با کارمند اخراج شده مزبور در شرکت دیگری کار کرده بود و فرد دیگر، بانکداری بود که با او معامله‌ای را انجام داده بود. بعد از گفت‌ وگو با این دو نفر، دریافتم که هیچ یک با آن فرد آشنا نبودند، اما آنچه در مورد او فکر می‌کردند کاملا با تجربه منفی ما از آن شخص، مطابقت داشت.

استخدام کارمندان جدید به قدری مهم است که ما سرمایه قابل توجهی را به آن اختصاص می‌دهیم. در حال حاضر، 10 مسوول استخدام به صورت تمام وقت در شرکت ما کار می‌کنند که برای شرکتی در اندازه ما تعداد زیادی است. همچنین، معمولا از موسسات بازرسی خارجی، به خصوص در مورد پست‌های مدیریتی ارشد استفاده می‌کنیم.

گاهی اوقات شرکت‌ها یک کارمند بدون کارآیی را حفظ می‌کنند، چون مدیران احساس می‌کنند برای جایگزینی این فرد کمبود زمان و انرژی وجود دارد. اما من نمی‌خواهم در چنین موقعیتی قرار بگیرم. من به عنوان مدیر عامل نمی‌توانم در همه استخدام‌هایی که انجام می‌شود دخالت کنم. در ماه ژوئن ما 65 نفر را استخدام کردیم و مصاحبه با همه آنها بسیار وقت گیر بود.

اما نسبت به مدیران دیگر، وقت بیشتری به این کار اختصاص می‌دهم. همچنین به مدیران ارشد شرکت اعلام کرده‌ام که اگر قصد دارند فردی را برای پست مهمی استخدام کنند، شخصا تمایل دارم به آن فرد زنگ بزنم و با او صحبت کنم. افراد معمولا از اینکه صدای مدیر عامل را در این زمینه بشنوند خوشحال می‌شوند.

استخدام کردن شبیه فروش است و گاهی دخالت مدیر عامل می‌تواند شرایط متفاوتیرا ایجاد کند. در مدیریت استعداد، مساله حقوق و پاداش هم مهم است. یکی از دلایلی که کارمندان کارآمد شغلشان را ترک می‌کنند این است که به اندازه عملکردشان حقوق دریافت نمی‌کنند.

بنابراین باید سیستم پاداش دهی خود را بر اساس عملکرد افراد تنظیم کنید. یک موضوع دیگر این است که مدیران درجه یک عموما کارمندان درجه یک استخدام می‌کنند، اما مدیران درجه 2، کارمندان درجه 3 استخدام می‌کنند. دلیل این واقعیت این نیست که مدیران درجه 2 می‌ترسند کارمندانی قوی‌تر از خود استخدام کنند، بلکه دلیلش این است که بیشتر افراد تمایل ندارند برای مدیران متوسط کار کنند.

یک دلیل منطقی دیگر برای اینکه افراد شغلشان را ترک می‌کنند این است که به مدیرانشان علاقه ندارند. در شرکت دابل کلیک با افرادی که شرکت را ترک کرده بودند، مصاحبه ای ترتیب دادیم و تقریبا همه آنها، به خاطر مدیرانشان شرکت را ترک کرده بودند. در شرکت گیلت، همیشه درباره این موضوع با مدیران تیم‌ها صحبت می‌کنم و می‌گویم اگر کارمندان خوب، تیم شما را ترک می‌کنند، مسوولیت آن با خود شما است.

از میان کلیه وظایفی که یک مدیر عامل با آن روبه‌رو است، نگران بودن در مورد استعداد و توانایی افراد بیشترین بازدهی را ایجاد می‌کند. یعنی اطمینان حاصل کنیم که محیط مناسب است، افراد در حال یادگیری اند و بدانند که هر روز روی آنها سرمایه گذاری صورت می‌گیرد. من همیشه در مورد این موضوع فکر می‌کنم، اما احساس می‌کنم کافی نبوده است. اگر مدیران عامل هیچ کاری انجام ندهند و فقط توانایی و استعداد افراد را مدیریت کنند، شانس منطقی‌تری برای عملکرد بهتر شرکتشان وجود دارد.

منبع: مرکز اطلاعات فنی ایران

برچسب ها: ارزیابی استعداد ، پتانسیل کارمندان ، مدیریت استعدادها ، کسب‌وکار ، ایده ، تجارت الکترونیک ، پدیده تبار ، آموزش