چالش بزرگ شرکت‌های ایرانی در پنج سال آینده
بسیاری شرکتها و سازمان‌های خصوصی...
بهار سال 1392، مدیر شرکتی فعال در حوزه خدمات که از وبلاگ، مرا پیدا کرده بود، طی تماسی تقاضای درخواست مشاوره داشت. پس از این که حق مشاوره واریز شد، به دفتر آن مدیر در غرب تهران رفتم؛ رفتنی که منجر به یک قرارداد همکاری به مدت 4ماه شد.
ماجرا از چه قرار بود؟ شرکت در طی سه سال کاهش فروش چشم‌گیری را متحمل شده بود. یکی از عیوب بزرگ این مجموعه، استفاده زیاد از افراد قوم‌وخویش جناب آقای مدیر در مسئولیت‌های کلیدی از قبیل مدیر روابط عمومی، مدیر بازاریابی، مدیرفروش، مدیرانبار و مدیر توزیع بود.
ابتدای امر این طور به به نظر می‌رسید که مسائل شرکت ناشی از تحریم‌هاست؛ اما بعد از پروسه چهارماه، معلوم شد تحریم‌ها فقط 20% قضیه است.
هر چند بعد از چهارماه به مدیر آن شرکت توصیه کردم کار مشاوره را با فرد دیگری (نه الزاماً بنده) ادامه بدهد، اما متأسفانه وی اعتقاد قلبی به فعالیت مشاوره نداشت و بعد از هشت سال فعالیت، در سال 1393 شرکت منحل شد.
در بسیاری از کشورها از جمله کشور ما، بسیاری شرکتها و سازمان‌های خصوصی عمدتاً به صورت خانوادگی هستند و به عبارت بهتر:
مسئولیت‌های کلیدی در دست افراد غریبه نیست؛ اما این رویکرد تا چه میزان موفق است؟
اجازه بدهید این پرسش را مطرح بکنم که چرا بسیاری شرکت‌های ایرانی از عملکرد خود راضی نیستند؟ پاسخ یک عبارت است: عدم توجه به تخصص‌گرایی.
فردی مدیر یک کارخانه تولیدی و یا یک شرکت خدماتی است و به هزارویک دلیل و خواسته یاناخواسته، فرزندان و اقوام خود را در کسبوکار خود وارد می‌نماید. این موضوع به دلایل اخلاقی، عاطفی و حتی دینی، در کشور ما بسیار پررنگ‌تر است که در جای دیگر بحث خاص خود را می‌طلبد؛ اما آیا این رویه در راستای استراتژی‌های بلندمدت یک شرکت می‌تواند مفید باشد؟
باز هم پاسخ یک عبارت است: اگر به تخصص‌گرایی توجه شود، می‌تواند مفید باشد.
مدیریت موفق ریشه در مدیریت استعدادها در کسب‌وکارها و شرکت‌های ایرانی دارد.
الزاماً پسر و یا دختر و یا اقوام ما نمی‌توانند کارمندان و مدیران شایسته‌ای برای کسبوکار و شرکتمان باشند.
البته در نگاه اول این توجیه در ذهن مدیران ایرانی ماست که: وفاداری فرزند و اقوام و آشنایان مطمئن‌تر است؛
اما این نگاه چندان اُصولی نیست و در درازمدت می‌توان صحیح بودن یا صحیح نبودن این رویکرد را مشاهده کرد، زیرا توسعه حرفه‌ای با تقسیم اصولی کارها بین افراد متخصص صورت می‌گیرد.
فرض کنید شما مدیر تولید یک کارخانه هستید؛
شاید هم مدیر یک شرکت خدماتی، بازرگانی و یا یک مجموعه تجاری.
در کشور ما عمدتاً قائم‌مقامان، مدیران فروش و بازاریابی، مدیران روابط عمومی و به طور کلی: رده‌های مدیریتی یا از اقوام مدیرعامل و هیأت مدیره هستند و یا از آشنایان.
این رویکرد می‌تواند مفید باشد، به شرطی که شاخصه‌های حرفه ای و تخصصی اولویت داده بشود؛ چیزی که در بسیاری شرکت‌های داخلی ما رعایت نمی‌گردد و بسیار بسیار نادر است.
به همین علت است که می‌بینیم عمده شرکت‌های ایرانی در بحث بازاریابی و فروش و در سایر حوزه‌ها همانند ارتباط با مشتریان، روابط عمومی، استراتژی‌های بلندمدت و مهندسی‌های نوآوری خود به طور ممتد و مزمن، مشکل دارند.
توصیه می‌کنم سیستم و فرایندهای نهایی شده مجموعه خود را تماماً در حوزه ارتباطات فامیلی و خونی خود قرار ندهید، زیرا انسجام این نوع فعالیت‌ها مستحکم نیست. طی تحقیقی که در یک پژوهش دانشگاهی در سال 1392 به اتفاق یکی از دوستان داشتیم، مشخص گردید شرکت‌هایی که مدیریت استعدادها و تخصص‌ها را به نحو اصولی انجام می‌دهند، نزدیک به دوبرابر بازدهی بالاتری را در سیستم مالی و فروش خود دارند.
مدیران ایرانی چگونه می‌توانند مدیریت استعداد را انجام بدهند؟
آنان باید مزایای فعالیت خود را به درستی شناسایی کنند و دربازار پر رقابت امروز، چشمی تیزبین را در کنار خود داشته باشند. امروزه شرکتها و تولیدکنندگان ایرانی با چالش های بزرگی دست به گریبان هستند و این مسأله حتی پس از رفع تحریم‌ها (البته در صورت توافق نهایی) نیز پررنگ‌تر می‌شود.
بخش مهم و قابل توجه این چالش‌ها ناشی از عدم مدیریت صحیح استعدادهاست.
منبع: http://madiseh.blog.ir
مطالب مرتبط
