مدل دلبستگی کارکنان به کار و سازمان؛ مدل شرکت نیسان
شرکت نیسان از بزرگترین و موفق‌ترین خودرو‌سازهای جهان است. بهره وری نیروی انسانی این شرکت در مقایسه با رقبای بزرگ و جدی که دارد از وضعیت بسیار مطلوبی برخوردار است که نشان می‌دهد در شرایط تقریباً مشابه از نظر تکنولوژی تولید، منابع انسانی این شرکت هستند که با داشتن سطوح بالاتری از وفاداری، تعهد و دلبستگی به کار و سازمان موجب این تمایز و برتری شده‌اند.
اطلاعات زیر که از مشهورترین و معتبرترین گزارش بین المللی صنعت خودرو اقتباس شده میزان نفر / ساعت کار لازم برای تولید یکدستگاه خودرو را در 6 شرکت بزرگ‌خودرو سازی جهان نشان می‌دهد. این اطلاعات برای آنکه کاملاً قلبل مقایسه باشند همگن شده‌اند.
نیسان 46/28
جنرال موتورز 19/33
تویوتا
40/29
کرایسلر 71/33
هوندا
51/32
فورد 82/35
مهمترین دلیل این برتری محسوس را باید در سیاست‌های مدیریت منابع انسانی این شرکت جستجو کرد. شرکت نیسان 5 سیاست اصلی در حوزه مدیریت منابع انسانی دارد که چند دهه است آنها را تدوین کرده و اساس رفتارها و برخوردهائی قرار داده است که با کارکنانش دارد.
این 5 سیاست عبارتند از:
1-حقوق، مزایا و شرایط کار رقابتی
شرکت نیسان می‌خواهد بهترین و شایسته‌ترین کارکنان را جذب و حفظ کند، لذا خود را موظف می‌داند که بهترین سبد پرداخت حقوق و مزایا را هم برای کارکنانش فراهم کند. وقتی کارکنان چنین سبد جذابی را دریافت کنند نگرانی کمتری برای معیشت خود خواهند داشت و با تمرکز و تلاش بیشتری به کار و سازمان خواهند پرداخت.
2- ارتباط استخدامی بلند مدت:
ارتباط موجب اعتماد و ارتباط بلند مدت موجب تحکیم اعتماد می‌شود. وقتی سازمان به کارکنانش امنیت می‌دهد می‌تواند انتظار داشته باشد که وفاداری و تعهد آنها را بدست آورد. همچنین این امکان و اطمینان را هم پیدا می‌کند که روی کارکنانی که با آنها روابط بلند مدت استخدامی دارد سرمایه گذاری جدی و اساسی آموزشی هم انجام دهد. وقتی کارکنان احساس امنیت کنند دلیلی نمی‌بینند که دانش و مهارت خود را در انحصار خود نگه داشته واز همکارانشان پنهان و دریغ کنند و همه اینها به معنی انگیزه بیشتر برای تلاش بیشتر برای موفقیت سازمان است.
3- ارتباطات و مشارکت:
شرکت نیسان کارکنانش را عضو خانواده می‌داند، لذا از هر فرصتی برای ارائه اطلاعات به آنها در مورد اهداف، سیاست‌ها، برنامه‌ها، چالش‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای شرکت استفاده می‌کنند. فقط وقتی کارکنان از اوضاع و احوال فعلی و آتی شرکت آگاه باشند می‌توان از آنان انتظار داشت که برای بهبود اوضاع مشارکت مؤثر داشته و پیشنهادهای مفید و سازنده ارائه کنند. شرکت نیسان کارکنانش را هم در اطلاعات،هم در تصمیم گیری‌ها و هم در ارزش افزوده حاصل از خلاقیت و تلاش آنها مشارکت می‌دهد و سهیم می‌داند.
4- رفتارهای منصفانه:
همه ما محیط های مبتنی بر انصاف و احترام را می‌پسندیم. وقتی در محیط کار با کارکنان منصفانه رفتار می‌شود، محیط کار بر اساس احترام و انصاف پایه گذاری شده است و به شخصیت انسانی کارکنان توجه می‌شود و وقتی با رعایت انصاف، به همه کارکنان فرصتهای برابر داده می‌شود که شایستگی‌هایشان را نشان دهند، آموزش ببینند و ارتقاء بیابند، زمینه روانی و فرهنگی مناسبی هم فراهم می‌شود که کارکنان را به تلاش برای بروز شایستگی‌ها و استفاده از فرصت‌ها تشویق می‌کند.
5- فراهم آوردن فرصتهای رشد شخصی و شغلی:
هیچ کارمندی در جا زدن را دوست ندارد و تحمل نمی‌کند. افراد مایلند فرصتهای نامحدودی برای رشد، ارتقاء، یادگیری و پیشرفت داشته باشند. وقتی با کارکنان شایسته‌ای که سازمان‌هایشان را ترک کرده‌اند گفتگو می‌کنیم در می‌یابیم که بخش قابل توجهی از آنها تحت تاثیر در جا زدن، نداشتن فرصتهای آموزش، نداشتن مسیر پیشرفت شغلی و نداشتن پله‌هائی برای بالا رفتن در مسیرهای تعالی و ارتقاء ناراضی شده و تصمیم به قطع رابطه با سازمانشان گرفته‌اند.
وقتی از طریق طراحی و اجرای سیستم‌های آموزش و ارتقاء روی آینده کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنیم می‌توانیم انتظار داشته باشیم که آنها هم سرمایه استعداد، مهارت، و انرژی خود را صرف موفقیت سازمان کنند و با تعهد و دلبستگی بیشتر به سازمان و اهداف آن خدمت کنند.
این 5 عامل موجود در مدل انگیزش شرکت نیسان تناظر جالبی با نیازهای 5 گانه مندرج در تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو دارد. به این ترتیب که حقوق و مزایای رقابتی به تامین نیازهای پایه (فیزیولوژیک) انسان می‌انجامد، ارتباط بلند مدت استخدامی نیاز امنیت و ایمنی را تلمین می‌کند، ارتباطات و مشارکت مربوط به نیاز اجتماعی انسان‌هاست. افراد با داشتن رفتارهای منصفانه از سوی سازمان احساس احترام می‌کنند وبالاخره از طریق استفاده از فرصتهای رشد شخصی و شغلی نیاز خود یابی خود را ارضاء می‌کنند.
مقایسه سیاست‌های 5گانه شرکت نیسان با سلسه مراتب نیازهای انسان نشان می‌دهد که سازمان‌ها و مدیران آن برای ایجاد انگیزه و اشتیاق در کارکنانشان لازم نیست دست به تدابیر و اقدامات عجیب و غریب یا پیچیده بزنند، بلکه فقط کافی است که نیازهای طبیعی و عمومی کارکنان را شناسائی کرده و آنها را در چارچوب مقدورات و امکانات سازمان، پیگیری و تامین نمایند.
