تئوری (مدل) هدفگذاری
دکتر ادوین لاک (1968) معتقد است دو چیز باعث انگیزش کارکنان می‌شود:
1- اهداف روشن شفاف
2- بازخوردها، ارزیابی‌ها و پاداش‌های مناسب
تحقیقات او نشان می‌دهد که اهداف روشن و واضح برانگیزاننده‌تر از اهداف مبهم و و همچنین اهداف چالشی و دشوار (البته با سطح چالش و دشواری مناسب) برانگیزاننده‌تر از اهداف ساده هستند.
در تحقیقات تکمیلی او و همکارانش (1990)، 5 ویژگی یک هدف انگیزشی و برانگیزاننده به شرح زیر معرفی شده است:
1- وضوح و روشنی هدف:
وضوح باعث از بین رفتن سوء تفاهم‌ها می‌شود و روشن می‌کند که به چه رفتارها یا نتایجی پاداش داده خواهد شد. وضوح یک هدف علاوه بر دقیق بودن، فرد را به تلاش و مسئولیت‌پذیری بیشتر دعوت کرده و او را در قبال نتیجه عملکرد خود پاسخ‌گو می‌کند. به‌همین دلیل است که به مدیران و سرپرستان توصیه شده است که در ابتدای هر سال، فصل یا پروژه، وقت کافی صرف کنند و با کارکنانشان در مورد اهداف، نتایج و انتظارات کفتگو و تفاهم نمایند.
2- چالش:
میزان مناسبی از چالش در هدفگذاری لازم است. اغلب مردم از این‌که درگیر چالش‌های مناسب شوند و با موفقیت از عهده تحقق اهداف چالشی برآیند برانگیخته می‌شوند. تلاشی که ورزشکاران برای شکستن رکورد و دستیابی به سطوح بالاتری از عملکرد و موفقیت می‌کنند نمونه خوبی در این مورد است. پاداش می‌تواند سطوح بالاتری از چالش را امکان‌پذیر و شدنی کند.
بدیهی است وقتی اهداف چالشی که به کارکنان اعلام می‌کنیم در راستای اهداف سازمان باشد، کارفرما یا مدیر هم تشویق می‌شود که به موفقیت کارکنان (چون در ارتباط و در راستای اهداف سازمان است) پاداش دهد.
در هدفگذاری باید بین چالش‌ها از یک‌سو و واقعیت‌ها و محدودیت‌ها از سوی دیگر توازن برقرار کرد.
3- تعهد نسبت به هدف:
اهداف باید توسط کارکنان درک و پذیرفته شود. بدیهی است وقتی کارکنان هدفی را درک می‌کنند و آن‌را می‌پذیرند برای دستیابی به آن از خود تلاش و تعهد بیشتر نشان می‌دهند. وقتی در فرآیند هدفگذاری با کارکنان مشورت می‌کنیم درواقع در حال متعهد کردن آن‌ها نسبت به هدف و آماده کردن آن‌ها نسبت به هدف و آماده کردن آن‌ها برای تلاش و فداکاری در مسیر دستیابی به هدف هم هستیم.
البته لازم و شاید هم امکان‌پذیر نیست که در مورد همه اهداف با همه کارکنان گفتگو کنیم تا همه اهداف به تائید همه کارکنان برسد. در این موارد گاهی لازم است اعتماد کارمند را جلب کنیم تا به ما (مدیران و سرپرستان) و تصمیماتی که گرفته‌ایم خوش‌بین باشند و باور پیدا کنند.
بدیهی است که هر هدف چالشی‌تر و دشوارتر باشد، این خصوصیت یعنی متعهد بودن و مؤمن بودن کارکنان نسبت به هدف اهمیت و حساسیت بیشتری پیدا می‌کند.
4- بازخورد:
هدف را باید دنبال کرد. تلاش کارکنان در مسیر دستیابی به هدف باید نظارت و پایش شود. باید به کارکنان بازخورد داد تا بدانند که چقدر در مسیر پیش رفته‌اند، چقدر تا حصول به هدف و نتیجه کامل باید ادامه دهند. تشویق، حمایت، تذکر، اطلاع‌رسانی و کمک به تصحیح مسیر یا روش از جمله مصادیق این بازخورد است که می‌تواند بر میزان تلاش و تعهد کاری کارکنان بیفزاید همواره سطح مطلوب و مناسبی از انگیزه، تعهد سازمانی و تعلق کاری را در آن‌ها حفظ کند.
5- پیچیدگی وظایف
هدف
باید دست‌یافتنی باشد.
سطح مناسبی از پیچیدگی و تنوع در کنار امکان‌پذیربودن می‌تواند به بالاترین سطوح انگیزش منجر شود. وقتی وظایف پیچیده هستند و دسترسی به اهداف دشوار، باید زمان مناسب و کافی را همراه با منابع و امکانات لازم در اختیار کارمند بگذارید تا مایوس و نا امید نشود و تلاش خود را در میانه راه تعطیل و متوقف نکند. همچنین باید تدابیر لازم برای تحمل بعضی اشتباهات و بخشودگی برخی شکست‌ها را بکار ببرید.
یکی دیگر از دیدگاههایی که نقش هدف و هدفگذاری را در تقویت انگیزه و تعهد کاری و در ترغیب کارکنان به مسئولیت‌پذیری و وظیفه شناسی تائید می‌کند دیدگاهی است به نام "مدیریت بر مبنای اهداف".
این دیدگاه اولین بار توسط "پیتردراکر" معرفی شد. او معتقد است باید اهدافی روشن را به کارکنان ابلاغ و این اهداف را مورد پایش و اندازه‌گیری قرار دهید تا کارکنان به تلاش برای تحقق اهداف (که به‌دنبال خود به موفقیت سازمان خواهد انجامید) برانگیخته شوند. او همچنین معتقد بود که باید مدیران و سازمان‌ها را از افتادن در تله فعالیت‌ها بازداشت چرا که فعالیت‌ها ابزاری برای رسیدن به اهداف هستند و این نتایج و اهدافند که اهمیت و اولویت دارند. او همچنین باور داشت که هر چیزی که مورد پایش، اندازه‌گیری، و کنترل قرار می‌گیرد اجرا هم خواهد شد.
در رویکرد "مدیریت بر مبنای اهداف" ابتدا در مورد اهداف، بین رئیس و مرئوس گفتگو و توافق انجام می‌شود، سپس کارکنان از اطلاعات و اختیار کافی برای انتخاب روش و چگونگی دستیابی به اهداف برخوردار می‌شوند و آنگاه از طرق نظام‌های ارزیابی و پاداش، انگیزه و اشتیاق لازم برای شروع، ادامه و انجام کار در کارکنان دمیده می‌شود. این رویکرد برای سازمان‌های دانش‌محور و کارکنان دانشی که باید مبتکرانه‌تر کار کنند و نباید در چارچوب روش‌های متعارف و یکنواخت اسیر شوند تناسب و ضرورت بیشتری دارد.
برای اجرای این رویکرد باید 5 مرحله را به ترتیب پیش برد:
1- مرور، بررسی و تحلیل اهداف کلان سازمان
2- تدوین و تنظیم و ابلاغ اهداف هر کارمند (در مسیر اهداف کلان سازمان)
3- نظارت بر چگونگی انجام کار و پیشرفت به سوی اهداف
4- ارزیابی عملکرد (با رویکرد میزان تحقق نتایج و اهداف)
5- پاداش دادن به موفق‌ها و
موفقیت‌ها
هر دو نگرش توضیح داده شده معتقدند ایجاد و حفظ تعلق خاطر، تعهد کاری و تشویق کارکنان به تلاش و صرف انرژی دلسوزانه و مسئولانه برای موفقیت سازمان تا حدود بسیار زیاد به فرآیند هدفگذاری مرتبط است. اهدافی که دقیق، چالشی، امکان‌پذیر، مورد توافق و پذیرفته شده باشند و ارتباط روشنی هم با نظام پاداش سازمان داشته باشند.
