اشتباهات مدیران منابع انسانی

مقدمه:

بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمرگی (مودا) شده و درنتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت‌ها، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار درجهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق‌العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند. خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی درحال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای‌ غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروریست که حتی بهترین فرایند مدیریت عملکرد طراحی‌شده، تنها اثربخش خواهدبود که متناسب با سبک هنری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد تا بازگو نماید که چگونه فرایند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را درجهت تشخیص مشکلات عملکردی و درنتیجه ازمیان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل‌آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهدشد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهدشد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد. 

ده اشتباه رایج ارزشیابی

الف. صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرایند پیوسته است. فرایندی که مبنای آن، ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است.

بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهدبود. 

ب. مقایسه کارکنان با یکدیگر، چنانچه می‌خواهید موجب پدیدآوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست بدهند، آنان را درجه‌بندی نموده و با هم مقایسه نمائید. این شگردی تضمین‌شده است. بدین ترتیب مدیر نه‌تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد؛ بلکه خود، هدف اصلی این کینه‌توزی قرار می‌گیرد.

پ. فراموش‌کردن این مطلب که هدف ارزشیابی، پیشرفت است نه سرزنش‌کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم نه آنکه مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

ت. باور به این که فرم نرخ ارزیابی، وسیله‌ای است عینی و بازتاب‌دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ، ذهنی است، عینی نیست. 

ث. استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق(گو اینکه برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هرشخصی صرف نظر از اینکه مسأله پول(حقوق) درمیان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد درزمینه شغلی خود دارد. 

ج. باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است مدیر، کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

چ. به تعویق‌انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان درمی‌یابند که این فرایند در سازمان آنها بی‌اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود. 

ح. سنجش یا ارزیابی امور کم‌اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هرکار،‌آسان‌ترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم‌اهمیت‌ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عبارتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن‌دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد. 

خ. شگفت‌زده‌کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین‌شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعدگذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید. وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک‌تک موارد را مطرح کنید. 

د. باور به اینکه تمامی کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. 

آیا گمان می‌کنید می‌توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می‌دارد. این امر تقریباً‌ قابل درک است اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد. 

دراقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهدگرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند: 

 به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. 

 به طور مؤثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت نمایند. 

 تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند. 

 شرایط را به منظور ایجاد تغییری یکپارچه فراهم سازند. 

اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی

1- تأکید و تمرکز بر کاغذبازی

می‌توان علت نیازبخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود. اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پرشده. 

2- باور به اینکه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند. 

این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که فرمی که خودشان تهیه کرده‌اند، می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست. این فرم‌ها به شدت ذهنی و دارای ابهام‌اند.

 
3- به کاربردن یک سیستم خودکار

 تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم‌افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین‌ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرایند ارتباطی میان‌فردی است و حتی میان دو شخص این فرایند غالباً به نحو مطلوبی انجام نمی‌شود. 

اینکه با استفاده از فرم‌های کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی درآوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آنکه قدمی فراتر بگذاریم تا بدین‌ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند. 

4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی 

هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده دراختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که مدیران واحدها می‌دانند هدف، بسی فراتر از تکمیل فرم‌هاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل‌شده، دریافت خواهندنمود. مدیران نه‌تنها درباره کم و کیف فرآیند ارزشیابی؛ بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین‌فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند. 

 
5- آموز‌ش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید درخصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند؛ چرا که ارزشیابی ‌تنها درصورتی نتیجه‌بخش خواهدبود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرایند ارزشیابی، آن است که گمان می‌کنند ارزشیابی، کاری است که درباره کارکنان انجام می‌شود، اما درواقع چنین نیست، مگر آنکه بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.  

6- باور به اینکه وادارساختن مدیران به جمع‌آوری فرم‌ها سودمند است. 

 یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی، این است که فایده کار را در نمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف‌پذیر روبرو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته‌اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند درآوریم.

7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی 

به دلیل مشکلات و سختی‌هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی‌کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه‌اند، این گرایش در شرکت‌ها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد درآورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف‌پذیری، نشان‌دهنده مشکل در بایگانی‌کردن فرم‌هاست که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما آیا هدف ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده‌تر شود؟

8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی 

دریک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند هریک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها، اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این بر عهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند.

هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهدبود مگر آنکه رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهدبود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند. این بر عهده ریاست است. هرچیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهدبود.

ماهیت و بهبود عملکرد

1- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست ، تعیین علت یک مشکل عملکرد است. از آنجا که تصمیم های اتخاذشده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد. ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.  

2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد 

الف. استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هریک از ما نقط قوتو ضعفی داریم که شخص، ولو آنکه از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بسیار دشوار است.

ب. سطح مهارت

حتی انجام ساده‌ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد دراین است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد، می‌توان به او آموزش داد. برای پی‌بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد، آیا خواهدتوانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد. 

ج. درک وظیفه (کار) 

شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر اینصورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد مؤثر وی‌ شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان، آن است که در یک محیط آموزشی پرسش‌هایی از آنان صورت پذیرد.

د. اجتناب از تلاش

 این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی با محیط کار باشد. بررسی اینکه آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است(ازقبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست‌ها یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است)‌.

 
ذ. کاستن از سطح تلاش 

برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد. 

ر. عدم پایداری 

عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه‌یابی این عامل به گفتگویی دقیق و با درایت نیاز است. 

 
ز. عوامل بیرونی

پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب به وجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند، اثرگذار باشد. گفتگوهایی که درطول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر می‌گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطح انگیزش افت خواهدنمود و موضوع بغرنج‌تر خواهدشد.

نتیجه‌گیری 

بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان‌پذیر می‌سازد.

منبع: http://keyhan-telecom.persianblog.ir