اولین قدم برای ایجاد یک تغییر، خلق آگاهی کامل از نیاز به تغییر است. آگاهی اولین عنصر "مدل آدکار" است و زمانی بهدست میآید که هر فرد از طبیعت تغییر، درکی صحیح داشته و از دلایل نیاز و ریسکهای احتمالی مقاومت در مقابل تغییر آگاه باشد.
برآوردهسازی نیاز انسانها برای اینکه جواب "چرا"های خود را بگیرند، امری ضروری در مدیریت تغییر است. با مشاهدهی اولین نشانههای تغییر، افراد برای یافتن جواب سؤالهای خود به تکاپو میافتند. با اعمال یک تغییر در محیط کار، کارمندان شروع به پرسیدن سؤالهایی از دوستان، همکاران، و سرپرستان بخش میکنند:
چرا این تغییر لازم است؟
چرا الان باید این تغییر انجام شود؟
چه ایرادی در کاری که امروزه انجام میدهیم وجود دارد؟
چه اتفاقی میافتد اگر این تغییر انجام نشود؟
با وجود این بعضی از مدیران بر این باورند که توضیح تکتک دلایل پشت هر تغییر برای کارمندان الزامی نیست. آنها معتقدند که کارمندان موظفند وظایف شغلی خود را تمام و کمال انجام داده و در صورت ایجاد تغییری در وظایف کار، تنها باید به انجام کار جدید خود بسنده کرده و پیگیر دلایل نباشند.
در اغلب محیطهای کار که کیفیت انجام کارها خوب و قابل تقدیر است، دیده میشود که میزان کنترل سازمان بر روند کار روزانهی کارمندان بسیار پایین بوده است. بهطور مثال، کارمندان کارخانههای تولیدی که تکنیک "6سیگما" را اجرا میکنند، خود در پیشبرد کیفیت کارشان مؤثرند. این کارمندان مالکیت محصولات کارخانه و راههای تولید آن را بر عهده میگیرند و به نوعی، مسئولیت نتایج کارهای خود را شخصاً میپذیرند. در چنین شرایطی کنترل سیستم سازمان بر کارها و اعمال روزانهی کارمندان بسیار ضعیف است و چنانچه دستور اعمال تغییر از بالا صادر شود، اینان اولین افرادی هستند که میپرسند "چرا".
میزان کنترل سازمان بر فعالیتهای روزمرهی کارمندان با
تجربه، به مراتب کمتر است. در عصر اطلاعات، تعداد کارمندان تحصیل کرده و جابهجا شونده در شرکتها بیش از گذشته شده است.
چنانچه این کارمندان دلایل نیاز به تغییر را درک نکرده و یا با آنها موافق نباشند،
میتوانند مانع نیرومند و دشواری برای ایجاد تغییر در سازمان به شمار روند.
با توجه به فهرست سؤالات و موضوعات مطرح شده، آیا برای آگاهسازی تنها ارتباطات مؤثر و صحیح کافی است؟ در اغلب موارد جواب منفی است. عوامل نشان داده شده در زیر، در افزایش درک افراد از نیاز به تغییر بسیار مؤثر هستند.
عامل شمارهی 1: دیدگاه و نظر خود در مورد وضعیت فعلی
عامل شمارهی 2: برداشت فرد از مشکلات
عامل شمارهی 3: اعتبار پیامرسان
عامل شمارهی 4: چرخش اطلاعات نادرست و شعایعات
عامل شمارهی 5: بحث و جدال بر سر دلایل قید شده برای تغییر
عامل شمارهی 1: نظر فرد در مورد وضعیت فعلی
وقتی افراد از وضعیت فعلی خود رضایت کامل نداشته باشند، گاهی از یک پیام آگاهی بخش برای توجیه وضعیت فعلی خود استفاده میکنند که البته بعضاً این پیام هیچ ربطی به تغییری که در حال انجام است ندارد. نحوهی برخورد و واکنش انسانها در برابر پیامهای آگاهیبخش و میزان مخالفت و مقاومتی که از خود نشان میدهند، کاملاً مرتبط به احساس آنها از وضعیت فعلیشان است. آنها هر چقدر راحتتر و وابستهتر به وضعیت کنونی خود باشند، مقاومت و پایداری بیشتری در مقابل دلایل تغییر بروز میدهند و در عوض هر چقدر نارضایتی شان از شرایط بیشتر باشد، بیشتر به دلایل تغییر گوش فرا داده و آنها را قبول میکنند.
عامل شمارهی 2: برداشت فرد از مشکلات
عامل دوم به شیوهی شناخت هر فرد بستگی دارد که چگونه اطلاعات جدید را در مقابل نقطه نظرات فعلی خود قرار دهد.
عامل "سبک" در افراد، توضیحی برای نحوهی برخورد و برداشت و ارزیابی آنها از مشکلات محسوب میشود. هر یک از ما به هنگام پردازش اطلاعات و یا برخورد با مشکلات، شیوه، سبک، و زمان خاص خود را اتخاذ میکنیم. سبک، بیانگر این حقیقت است که برخی اوقات اطلاعرسانی وسیع و یا ارتباطات تنگاتنگ هم نمیتوانند آگاهی لازم برای اعمال تغییر را بهوجود آورند. بهعنوان مثال، پیامهای آگاهیبخشی که از مشکلات و ریسکهای داخلی خبر میدهند، مورد توجه نوآوران کتاب کیرتون قرار نگرفت. همینطور پیامهای آگاهیبخشی که اشارات خارجی را در خود دارند، باعث ناراحتی انطباق پذیران میشود.
عامل شمارهی 3: اعتبار پیامرسان
اعتبار فردی که نقش پیامرسان را در قضیهی آگاهسازی ایفا میکند، در میزان مقبولیت و اعتبار اطلاعات از نظر افراد بسیار اهمیت دارد. بسته به اعتبار فرد و اعتماد افرادبه وی، پیام آگاهیبخش مطرحشده مورد قبول و یا نفی مخاطبان واقع میشود.
کارمندان حتی هنگام دریافت پیام جدید، سابقهی شرکت در موارد دیگر را به خاطر آورده پیام جدید را با نتایج گذشته مقایسه میکنند چنانچه یک سازمان سابقهی درخشانی در خصوص اعمال تغییرات در گذشته را نداشته باشد، بالتبع افراد شروع به ناسازگاری کرده و حتی اگر پیام آگاهیبخش را این بار منطقی یابند، باز هم آن را نمیپذیرند.
صرفنظر از اصل و صحت دلایل نیاز به تغییر، اعتبار فرد پیامرسان در تأثیرگذاری و پذیرفته شدن پیام نزد مخاطبان بسیار اهمیت دارد. در بعضی موارد، افراد به سادگی، پیامهای مهم را جدی نگرفته و تغییر را نمیپذیرند.
عامل شمارهی 4: چرخهی اطلاعات نادرست و شعایعات
عامل چهارم در مورد وجود یا عدم وجود اطلاعات تحریف شده و نادرست، در پشت پردهی مکالمه است. بهطور مثال، زمانیکه مدیران، اطلاعاتی را از کارمندان خود مخفی نگه دارند، شایعاتی در بین کارمندان پراکنده میشود. همین شایعات، حقایق را مشکوک و مبهم نشان داده و موانعی در مسیر آگاهسازی ایجاد میکند. بههمین خاطر است که کارمندان پس از چندی از درستی یا نادرستی اطلاعات گفته و شنیدهی خود اطمینان نداشته، گاه به گاه به شایعات بیشتر از سخنان مدیران خود اطمینان میکنند. بنابراین مدیران و سرپرستان مجبور به اتلاف وقت برای تصحیح اطلاعات اشتباه میشوند؛ در صورتیکه میتوانستند از همان ابتدا این وقت را صرف انتقال اطلاعات صحیح کنند.
عامل شمارهی 5: بحث و جدل بر سر دلایل تغییر
آخرین عامل تأثیر گذار بر فرایند آگاهسازی، به بحث و جدلبرانگیزی دلایل مطرحشده برای تغییر مربوط میشود. بعضی از دلایل یک تغییر کاملاً خارجی و مشهود هستند؛ در این حالت بحث و جدلی وجود نخواهد داشت. معمولاً این شرایط زمانی به وقوع میپیوندد که تغییر، واکنشی به رویدادی خارجی (گاهاً اتفاقی خارج از سازمان) باشد.
بحث و جدل میتواند موانعی بر سر راه تغییر ایجاد کند. اگر دلایل ذکر شده برای تغییر بحثبرانگیز باشند، زمان مورد نیاز پروسهی آگاهسازی طولانیتر خواهد شد و چه بسا در بعضی موارد، تعدادی باز هم دلایلِ نیاز به تغییر را معتبر نخواهند دانست.
خلاصه
نخستین گام در راه اعمال تغییر، آگاهسازی کامل افراد از
نیاز به تغییر است.
نکات زیر فرایند آگاهسازی افراد را تحت تأثیر قرار میدهند:
پذیرش پیام آگاهیبخش در مورد دلایل تغییر، با ذهنیت فرد در مورد وضعیت فعلی رابطهی عکس دارد. آن دسته که وقت، انرژی، و سرمایهی زیادی در وضعیت فعلی صرف کردهاند، به راحتی تغییر و پیامهای مربوط به آنرا نپذیرفته و سعی در بی اعتبار جلوه دادن علل تغییر خواهند کرد.
سبکشناختی هر فرد، برداشت وی از مشکلات و نحوهی رویارویی آنها را از بقیه متمایز میسازد. بههمین خاطر ممکن است بعضی، دلایل تغییر را از قبل هم دیده و متوجه شده و بعضی همچنان درگیر و ناآگاه مانده باشند!
اعتبار فرد پیامرسان و سابقهی سازمان در مدیریت تغییرات، تأثیر بسزایی در قبولی یا رد پیام آگاهیبخش از جانب عموم خواهد داشت.
پخش اطلاعات غلط و تبلیغات نادرست در موضوع تغییر، میتواند وقت و نیروی بیش از حد نیاز را در مسیر آگاهسازی تلف کند. در بعضی موارد، پروسهی اصلاح اطلاعات نادرست و اشتباه، خود گامی بزرگ در مسیر تغییر به شمار میرود.
آگاهسازی از نیاز به تغییر، تحت تأثیر محرکها و عوامل خارجی و محسوس راحتتر انجام میپذیرد. البته تغییراتی که بر اثر وجود محرکات داخلی ضرورت پیدا کرده یا دلایلی بحثانگیز دارند، مسلّماً مرحلهی آگاهسازی پیچیدهتری را خواهند گذارند.
"آگاهی" اولین هدف مدل آدکار بوده و آگاهسازی زمینهی لازم را فراهم کرده تا بر اساس آن افراد بتوانند گزینههای شخصی خود را در موردتغییر داشته باشند. اما تمایل افراد برای انجام تغییر چه خواهد شد؟ آیا داشتن آگاهی از نیاز به تغییر برای ایجاد میل و رغبت به تغییر کافی است؟
منبع: آدکار