کد خبر: ۲۹۳۳
تاریخ انتشار: ۰۱ فروردين ۱۳۹۵ - ۰۰:۴۴
بخش دوم

در بخش اول این مطلب از پدیده تبار نکاتی درباره مدیریت نیروهایی که نقش کلیدی در سازمان دارند اما به دلایل مختلف تصمیم به ترک آن گرفته‌اند را مورد بررسی قرار دادیم. با توجه به موارد ذکر شده می‌دانیم که انتقال داشته‌های این کارمندان به نیروهایی که نقش جایگزین آنها را دارند باید با دقت و سرعت انجام شود وباید برنامه‌ای دقیق برای این انتقال طراحی شود. در این بخش سایر مراحل این فرایند را بیان می‌کنیم.

باید بر یادگیری تیمی تأکید کرد.

اگر برای جایگزین کردن نیروهای کلیدی زیاد وقت ندارید، جلساتی فوری برگزار کرده و در آن از نفراتی که برای جانشینی احتمالی او در نظر گرفته‌اید، خبواهید که حضور داشته باشند. در طول این جلسات از نیروی‌تان بخواهید که درباره نحوه مدیریتش بر بحران‌هایی که در حین کار با آنها روبرو شده صحبت کند. این جلسات را به صورت پرسش و پاسخ برگزار کنید تا بتوانید مراحل فکری نیروی متخصص‌تان را مورد نگرش و بازبینی قرار دهید و همچنین اعضای تیم منتخب به اطلاعات لازم دست پیدا کنند.

سؤالاتی از قبیل اینکه: "چه گزینه‌هایی را مورد توجه قرار دارید؟" یا "قبل از آنکه این تصمیم را بگیرید با چه کسانی مشاوره کردید؟" برای اینگونه جلسات مفیدند. قبل از شروع این جلسات، باید برنامه‌ای مشخص داشته باشید تا در آن زمان سؤالاتی هدفمند پرسیده شوند و در نهایت به الگوی مشخصی دست یابید.

به دلیل اینکه هدف این جلسات و سؤالاتی که پرسیده می‌شود این است که یادگیری سایر اعضای تیم تسریع شود. تأثیرگذارترین شیوه‌ی انتقال تجربه و دانش از طریق دیالوگ است. حتی اگر نیروی‌تان تمایل به صحبت کردن دارد، شما سؤالات جزئی‌تری از او بپرسید مانند اینکه چه به چه وبسایت‌هایی سر می‌زند، در مورد مسائل کاری با چه کسانی صحبت می‌کند یا اینکه چگونه کتاب‌هایی می‌خواند.

از کاغذبازی‌های غیرضروری پرهیز کنید.

معمولاً از نیروهایی که قصد ترک شرکت را دارند خواسته می‌شود که فرم‌های بسیار زیادی را پر کنند و گزارش‌های مکتوب فراوانی ارائه دهند. که اکثراً کارمند به خودش زحمتِ ارائه گزارش کاملی را نمی‌دهد و از طرف دیگر کسی هم به خودش زحمت خواندن این گزارش‌ها را بخواندنمی‌دهد. بنابراین بهترین راه این است که کارمندان سازمان خلأهای دانشی خود را از طریق صحبت کردن با کارمندی که قصد ترک شرکت را دارد، پر کنند.

بر روی ارتباطات تمرکز کنید.

بهترین راه برای حفظ تخصص کارمندی که قصد رفتن از سازمان را دارد این است که دیدمان را بلندمدت کنیم و در موقع قطع همکاری، راه را برای ارتباطات بعدی باز نگه داریم. ممکن است سؤالی برای‌تان پیش آید که لازم باشد از او بپرسید یا اینکه از مشاوره او در شرایطی خاص استفاده کنید. حتی اگر بین سازمان شما و آن کارمند در آینده هیچ  همکاری‌ای اتفاق نیفتد، باز هم او همیشه سفیر سازمان شماست. در نتیجه باید نگاه‌ ما به خروج نیرویی از سازمان، شروع مرحله‌ای جدید از ارتباط سازمان با آن کارمند باشد.

همیشه باید برای دفعات بعدی آماده باشیم.

اگر از ابتدا سیستم‌هایی پیش‌بینی کرده باشیم که بوسیله‌ی آنها دانش متخصصان به طور مداوم در اختیار اعضای دیگر سازمان قرار گیرد، خروج یک نیروی کلیدی بسیار روان‌تر و بهتر انجام می‌شود. به این ترتیب مدیریت ارشد سازمان هرگز خود را در شرایط بحرانی نمی‌بینند. بنابراین باید فرصت‌هایی ایجاد کنند که نیروهای جوان و کم‌تجربه در کنار متخصصان قرار گرفته و از دانش و تخصص آنها در قالب‌های متفاوت مثل؛ دوره‌، سمینار، یا حتی گپ و گفت‌های غیررسمی و دوستانه بهره ‌مند شوند.

*اصولی مهم و تأثیرگذار*

بایدها

  • فرصت‌هایی را برای همکاران کم‌تجربه ایجاد کنیم تا بتوانند رفتار فرد متخصص را در حال انجام کار ببینند.
  • اعضای تیم را تشویق کنیم که از افراد متخصص بیاموزند و مهارت‌ها و رفتار جدیدی فرا بگیرند.
  • آموزش را به عنوان آیتمی برای ارتقاء کارمندان در نظر بگیریم تا همه تشویق شوند آموزه‌های خود را در اختیار سایر اعضای سازمان قرار دهند.

نبایدها

  • نهراسید. چارچوب‌های زمانی و حجم دانشی را که باید انتقال یابد تعیین کنید تا بتوانید بهترین استراتژی‌ها را برگزینید.
  • از کارمندی که قصد ترک سازمان را دارد نخواهیم که تعداد زیادی برگه و فرم پر کند چون این کار هیچ فایده‌ای برای سازمان نخواهد داشت. به جای این کار از آنها بخواهیم "داستان‌های" خود را با همکاران‌شان به اشتراک بگذارند.
  • با کارمندی که عزم رفتن از شرکت را دارد مانند یک خائن برخورد نکنیم. سعی کنیم فرایند خروج نیرو از سازمان را با احترام هر چه تمام‌تر مدیریت کنیم.
سمیتئاتر