نتیجه‌گیری بهتر از برنامه‌های مشارکت کارکنان
چگونه کارمندان را هنگام مشارکت مدیریت کنیم؟
مشارکت کارکنان در یک کسب و کار،
احتمال موفقیت در رسیدن به اهدافش را افزایش می‌دهد. اما طبق نظرسنجی گالوپ میزان
مشارکت کارکنان در سال 2015 کمتر از 33 درصد بوده است.
در واقع ریشه این مشکل عدم تلاش کردن سازمان‌ها نیست، بلکه به دلیل عدم استمرار و هدفمندی لازم این تلاش‌هاست.
کاری کنید که مشارکت کارکنان به تلاشی مستمر تبدیل شود.
بر اساس پژوهشی که توسط موسسه موتیووسیتی انجام شده یشتر افرادی که مسئول مدیریت مشارکت کارکنان هستند به این کار به چشم یک فرایند "یکبار و برای همیشه" نگاه می‌کنند. بر طبق نتایج این پژوهش، 98 درصد از مدیرعاملان تنها یک بار در سال به بررسی‌های انجام شده در زمینه مدیریت مشارکت کارکنان نگاه می‌کنند و در این زمینه با کارمندان خود به بحث و بررسی نمی‌پردازند.
اعضای تیم زمانی احساس بهتری نسبت به کار کردن در سازمان‌شان پیدا می‌کنند که خود را در یک فرایند مستمر ببینند.
سعی نکنید بخش منابع انسانی را مسئول همه مشکلات بدانید.
کم‌کاری بخش منابع انسانی تنها دلیل پایین بودن درصد مشارکت کارکنان نیست. جلب مشارکت کارکنان وظیفه هر واحدی است و نباید آن را به طور کامل به واحد منابع انسانی سپرد. مثلاً مدیر فروش باید خودش در ابتدا در جهت افزایش مشارکت فروشندگان و سرپرستان فروش اقدام کند و دغدغه این کار را داشته باشد و در ادامه با همکاری و هم‌فکری بخش منابع انسانی نواقص را بهبود بخشد و در جهت پیشرفت گام بردارد.
بسیاری از مدیران فروش به جای اینکه با کارکنان خود صحبت کنند و از نزدیک در جریان مسائل و مشکلات آنها قرار گیرند به نظرسنجی‌های سالانه بخش منابع انسانی اکتفا می‌کنند. این نظرسنجی‌ها با وجود اینکه بسیار خوب و مؤثر هستند اما به هیچ وجه نمی‌توانند جای صحبت‌ها و جلسات حضوری مدیر با نیروهایش را بگیرند. به کارکنان خود اجازه و امکان دهیم که به راحتی صحبت کنند و از بازخوردهایی که از آنها دریافت می‌کنیم، یادداشت‌‌برداری کنیم.
حتی اگر این یادداشت‌ها در آینده معنایی برای ما نخواهند داشت همین که نیروی ما ببیند در حال نوشتن نکاتی هستیم که برای او اهمیت دارد و دغدغه‌های او محسوب می‌شود، به خودی خود در افزایش مشارکت او مؤثر است. شنیدن آنچه افراد صادقانه به زبان می‌آورند می‌تواند شروع بسیار خوبی برای مدیریت مشارکت آنها باشد.
توجه داشته باشید که برخی از کارکنان در جلسات گروهی احساس خوبی ندارند و مشارکت بالایی از خود نشان نمی‌دهند. بهتر است برای این دسته از کارکنان برنامه متفاوتی داشته باشیم و به صورت جداگانه در جریان صحبت‌ها و مسائل آنها قرار بگیریم.
باید رسیک‌پذیری هوشمندانه را تشویق کنیم.
برای اینکه سازمان نوآور و پیشرویی باشیم باید کارمندان نوآور و مشتاق داشته باشیم. مدیریت ارشد یک سازمان باید مشوق نوآوری و رسیک‌پذیری باشد. باید به کارکنان خود فرصت ریسک کردن بدهیم و در صورت عدم موفقیت آنها را سرزنش نکنیم.
در شرکت‌هایی که واحد فروش از یک مدیر، چند سرپرست و تعدادی فروشنده تشکیل شده است، مدیر می‌تواند مسئله‌ای را مطرح کند و از سرپرستان خود بخواهد در تیم‌های خود به بحث و بررسی بپردازند و سپس در جلسه‌ای با مشارکت تمام اعضای تیم فروش نظرات مختلف بررسی شوند. با این روش می‌توان مشارکت تمام اعضای تیم را بالا برد و در آنها انگیزه حضور فعال را ایجاد کرد.
منبع: http://dargi.ir
در واقع ریشه این مشکل عدم تلاش کردن سازمان‌ها نیست، بلکه به دلیل عدم استمرار و هدفمندی لازم این تلاش‌هاست.
در این مطلب از پدیده تبار راهکارهایی
جهت نتیجه گیری بهتر از برنامه‌های مشارکت کارکنان را مرور می‌کنیم...
کاری کنید که مشارکت کارکنان به تلاشی مستمر تبدیل شود.
بر اساس پژوهشی که توسط موسسه موتیووسیتی انجام شده یشتر افرادی که مسئول مدیریت مشارکت کارکنان هستند به این کار به چشم یک فرایند "یکبار و برای همیشه" نگاه می‌کنند. بر طبق نتایج این پژوهش، 98 درصد از مدیرعاملان تنها یک بار در سال به بررسی‌های انجام شده در زمینه مدیریت مشارکت کارکنان نگاه می‌کنند و در این زمینه با کارمندان خود به بحث و بررسی نمی‌پردازند.
اعضای تیم زمانی احساس بهتری نسبت به کار کردن در سازمان‌شان پیدا می‌کنند که خود را در یک فرایند مستمر ببینند.
سعی نکنید بخش منابع انسانی را مسئول همه مشکلات بدانید.
کم‌کاری بخش منابع انسانی تنها دلیل پایین بودن درصد مشارکت کارکنان نیست. جلب مشارکت کارکنان وظیفه هر واحدی است و نباید آن را به طور کامل به واحد منابع انسانی سپرد. مثلاً مدیر فروش باید خودش در ابتدا در جهت افزایش مشارکت فروشندگان و سرپرستان فروش اقدام کند و دغدغه این کار را داشته باشد و در ادامه با همکاری و هم‌فکری بخش منابع انسانی نواقص را بهبود بخشد و در جهت پیشرفت گام بردارد.
بسیاری از مدیران فروش به جای اینکه با کارکنان خود صحبت کنند و از نزدیک در جریان مسائل و مشکلات آنها قرار گیرند به نظرسنجی‌های سالانه بخش منابع انسانی اکتفا می‌کنند. این نظرسنجی‌ها با وجود اینکه بسیار خوب و مؤثر هستند اما به هیچ وجه نمی‌توانند جای صحبت‌ها و جلسات حضوری مدیر با نیروهایش را بگیرند. به کارکنان خود اجازه و امکان دهیم که به راحتی صحبت کنند و از بازخوردهایی که از آنها دریافت می‌کنیم، یادداشت‌‌برداری کنیم.
حتی اگر این یادداشت‌ها در آینده معنایی برای ما نخواهند داشت همین که نیروی ما ببیند در حال نوشتن نکاتی هستیم که برای او اهمیت دارد و دغدغه‌های او محسوب می‌شود، به خودی خود در افزایش مشارکت او مؤثر است. شنیدن آنچه افراد صادقانه به زبان می‌آورند می‌تواند شروع بسیار خوبی برای مدیریت مشارکت آنها باشد.
توجه داشته باشید که برخی از کارکنان در جلسات گروهی احساس خوبی ندارند و مشارکت بالایی از خود نشان نمی‌دهند. بهتر است برای این دسته از کارکنان برنامه متفاوتی داشته باشیم و به صورت جداگانه در جریان صحبت‌ها و مسائل آنها قرار بگیریم.
باید رسیک‌پذیری هوشمندانه را تشویق کنیم.
برای اینکه سازمان نوآور و پیشرویی باشیم باید کارمندان نوآور و مشتاق داشته باشیم. مدیریت ارشد یک سازمان باید مشوق نوآوری و رسیک‌پذیری باشد. باید به کارکنان خود فرصت ریسک کردن بدهیم و در صورت عدم موفقیت آنها را سرزنش نکنیم.
در شرکت‌هایی که واحد فروش از یک مدیر، چند سرپرست و تعدادی فروشنده تشکیل شده است، مدیر می‌تواند مسئله‌ای را مطرح کند و از سرپرستان خود بخواهد در تیم‌های خود به بحث و بررسی بپردازند و سپس در جلسه‌ای با مشارکت تمام اعضای تیم فروش نظرات مختلف بررسی شوند. با این روش می‌توان مشارکت تمام اعضای تیم را بالا برد و در آنها انگیزه حضور فعال را ایجاد کرد.
منبع: http://dargi.ir
مطالب مرتبط
